这几天在做一个中型发展型企业的ERP项目。
这个企业的发展，比较有代表性，夫妻型的搭配，通过市场机遇，在半年到一年的时间，聚敛了千亿的财富，并且把连锁店开到了全省，手中拿了三个全国顶级行业品牌的省级独家代理权，市场好、销售好、产品好，供不应求，可以说，已经到了“坐地收钱”的阶段了，事实也是如此，有多少产品，都会在很短时间内消化掉，并且还有大量的订金现金流在手中；形势如此大好，好在老总确实够冷静，并没有因此而被如此利好的情况冲昏大脑，反而自己深入底层业务，把握各项细节，最好得出的结论是：需要管理思想及配套的管理软件来介入规划现在的业务，因此现在的管理方法和流程已经陷入了一个怪圈，如此走下去，不是被市场挤垮，而是被自己的内部业务给拖垮；接触我们公司后，由我们的调研分析，近日决定具体定制实施ERP系统。
前天是盘库上线时间，效果还算不错，库存在公司上下全体员工的仔细配合下，准确率达到80%以上，不要觉得这不够准确，对于一个从来不看仓库库存卖货的企业来说，这样的准确率已经是很难得了，并且在盘库中接触到各商品线老总、各业务流程相关负责人，从他们的话语中，还是非常迫切希望规整业务流程、上线软件来解决现在的业务瓶颈的。这对于实施过程来说，这是一个非常有利的因素，业界常说，实施ERP项目是“一把手工程”，从侧面说明了，实施新的业务流程的难度之大。在具体业务的规整中，各业务环节的人员的意识还是不错的，并且企业方提供的支持人员当中，很多是工作三年以上的老员工，对企业产品、现在业务流程及存在问题，都非常了解，并且对新的业务流程概念接触理解也很快，这都是非常利好的因素，很有利于新的业务流程得到贯彻，也有利于新的管理软件实施，但尽管如此，还是存在一些很不利的因素，这些因素，极大的阻碍了实施的效果和效率。
一、一把手尽管不可能实在的“身先士卒”，但也要指定代言人来管理，并且此代言人要能够一人之下，万人之上，当然，和软件方接触也要足够配合；事实是，作为这个代言的常务副总，连一个行政总监都指挥不了，造成实施过程中人员调配、基础硬件准备都不能满足实际需要，很被动；和软件方接触，因此也就缺乏承诺的准确性，这就造成了很大的工作成效不明显；
二、以前业务大量拖沓；之前有大量的订单业务，由于行业的特殊性，甚至存在三年以上的订单，此类订单大部分客户已经不再需要，因此需要抽出专门的人员对此类订单进行清理，而事实是：这方面的专门人员需要处理日常的销售业务，不能很即时的处理这些遗留业务，这在以往业务中已经是一个恶性循环，在此更是体现了出来；由于第一方面的不利因素，更是造成了这方面工作的低成效。因此，需要大刀阔斧处理历史遗留业务，回访以往订单，并结合库存管理来使库存和销售业务达到协调一致；在此过程中，各业务人员，尽快熟悉新的业务流程和软件操作。
这两方面因素现在彰显得比较突出，具体的由于时间原因，今天不再过多赘述，稍后项目结束，再继续总结。
搞好一个项目不容易，非常实际的，团队协作的结果。
呵，最后说句比较俗的题外话：挣钱不容易啊，熬夜，熬坏了！
